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羊 圈 里 的 驴

日期:2006年4月12日 20:55

羊 圈 里 的 驴

    金众集团今天的管理经营状况,其实是大多数国营企业的典型,虽然比很多国营企业强,但按照集团这次的指示精神,还是多谈问题,少谈优点为好,所谓生于忧患,死于安乐,优点我们过去未免谈得太多(甚至有些优点从其他角度上看其实是缺点),在近乎残酷的市场机制面前,我们可以自己表扬自己,同情自己,但市场不会同情你,我们真的不能再躺在过去的功劳簿上固步自封了。

    现在经常听到的一句话是,“等到体制改革了,再如何如何”―――讲这句话的同志有两种心态,一是“等”,所谓木秀于林,风必摧之,很多同志已经少了年轻时候的那份锐气,都害怕自己是“羊圈里跳出来的驴”。二是天真地认为体制改革是一剂万灵药,企业弊病可以一了百了。其实,为什么非要等到体制改革呢? 市场会等着我们改革吗?体制暂时不能改,管理机制就不能改了吗?把一切的潜在矛盾都集中在改革那一刻,合适吗?寄望改革就能改掉一切陋习,可能吗?那么多私人老板生意场上的失败,难道是体制的原因吗?反过来,世界500强的企业有那一个敢说是私人所有而不是社会所有?如此看来,管理机制其实比体制重要得多!我们现在最紧迫的,是建立完全适应市场的管理机制!管理机制建立了,集团上下都有了“市场文化”共识,改革其实是水到渠成的事情。

    在市场经济条件下,我们是不是可以达成以下共识:

    ① 市场是残酷的,因此我们的管理机制也是“残酷”的,金众集团已经没有本钱做福利院了。

    ② 所谓“残酷”,是建立在严格的考核标准之上,是建立在“结果”的考核之上,而非“过程”的考核,非“理由借口”的评判,结果好,大家都好,结果不好,过程再怎么艰辛劳累还是要以情节轻重追究责任。

    ③ 既然只在乎结果,那就要信任责任人,所谓用人不疑,疑人不用,要给予责任人较大的自由度,只要选好人用好人,把握好项目的发展方向,做好过程的监督检查就可以了,不能干涉太深,避免最后追究责任时纠缠不清。这是目前管理机制下需要“放”的地方。

    ④ 但对于 “过程”,还要设计好工作流程,制定好作业指导书,在表格上记录好工作情况,以备将来稽查,这是目前管理机制下需要“收”的地方。

    真正做到以上四点,够了吗?以我们目前的管理状况来看,真能做到这几点已经不容易了。让我们结合实际围绕这四点来探讨一下吧。

    第①条应该说是我们公司员工思想根子里最难扭转过来的共识。但①是机制改革的出发点,假如撇开①,其余三条基本上流于空谈,无法贯彻。我们的员工可以说大半辈子都靠着集体,靠着组织过着较为富足的生活,这一方面使我们员工形成了强大的向心力,凝聚力,但另一方面也形成了比较严重的依赖思想。员工向部门(分公司)要待遇,部门又向集团要政策,集团又能靠谁呢?只能靠市场。而市场是不会掉馅饼的,只能靠我们去拼,去抢!要向市场要阵地!现在的市场竞争是多么激烈啊。先看看日用化工市场,全国基本上都让上海永合利华、中山美日和广州宝洁垄断了。若在10年前,谁能预见得到今天的局面呢?再看看深圳的零售市场,超市里的商品价格比布吉批发市场还要便宜,个体户的生意可想而知!假如我们不能深刻认识市场的残酷性,是无法跟上市场的步伐的。我们不靠天,不靠地,只能靠自己。

    若将第①条深入分析下去,除了我们公司的历史原因,还有深刻的历史社会背景。几千年的中国历史并没有发育出真正成熟的市场,有的只有小“家”的观念。“国事不敌家事,公事即是私事”,历朝历代的兴衰包括满清民国,概莫能外。想当年,北洋水师曾被公认为世界第八大海军力量,小日本仅排名第十二,我们的水师留过洋,口令传输都操一口流利的洋文,船坚炮利,威风十足。但怎么就在甲午(黄海)海战中轻易地输给了日本呢?据当时的日本海军司令东乡平八郎回忆,当时他在近距离观察了济远舰之后,便断定“中国海军可以击灭”,他说该舰威力虽足恃,但细看舰上各处殊不整洁,甚至主炮上晒着水兵的短裤,主炮是军舰的灵魂,如此亵渎之,可见全军的纪律与士气,果然如他所言,北洋水师指挥失度,配合生疏,终致失败(黄海海战,由于长期疏于保养,定远发射的第一发炮弹就把自己的舰桥给震塌了,丁汝昌摔断了好几根肋骨,不但留下千古笑柄,更丧失了指挥能力,直接造成整个舰队群龙无首各自为战的被动局面)。若我们再翻翻史料,当时的唯一西人教官琅威理不满水师的官僚作风一怒之下拂袖而去,水师诸将传统官僚性格因此得以释放,旧行伍作风的精神得以复归,近亲繁殖,人浮于事(比如军船运货)-----这种不伦不类的“中体”下的“西用”,焉有不败之理?再看看近代的中华民国,所谓的“四大家族”,哪一个不是沾亲带故,沆瀣一气的?他们图的是一时之快,一己之私,但最终苦的是国家,苦的是老百姓。可以说,几千年来,中国的每一场人祸,都是小“家”积怨的总爆发,每一场运动,都是此小“家”代替了彼小“家”―――直至1949年,我们终於看到了“大家”的出现。但反观我们公司的个别部门,与北洋水师何其相似啊。拉帮结派,朋党结亲,派内护短包庇,派外责备求全―――如果大家都把金众当作“小家”和福利院,一团和气,不思进取―――我们的大树岌岌可危啊!

    超越“小家”的观念,打破“等、靠、要”的思想,第②条共识就是绩效评估的重要标准了。共产党人早就指出“实践是检验真理的唯一标准”,毛主席也说外因是要依靠内因才能起作用,这么简单的道理怎么我们应用到实际时就忘了呢?怎么到处是荒谬的借口和狡辩呢?假如内因依靠外因的话,那什么都是外部条件说了算,就成了“不可知论”,成了“不作为主义”,如此推断,共产党人的小米加步枪绝对打不过美帝的飞机大炮,一穷二白的中国也绝对做不出两弹一星。按照第②条共识,无论小日本如何厉害,北洋水师是应该深刻反省检讨的(虽然邓世昌是真英雄,但至少当时的满清政府感到丢脸)―――挖出烂肉里的蛆伤口才能好得快!以工作成果来衡量贡献的大小应该没有什么疑问,但往往一到落实责任的时候就和稀泥了。市场不相信眼泪,市场也不需要什么借口,“黑猫白猫,逮着老鼠就是好猫,逮不着老鼠就是笨猫”。我们现在缺乏敢于担当,敢于问责的好干部。一遇到问题就推卸,就狡辨,明明是自己的脚臭,非要说是袜子臭。更有甚者,黄海战争明明战败了,还要说士兵多么英勇善战,只不过是运气不好,结果呢,据史书记载,黄海战争后,日本大举进攻旅顺,丁汝昌却躲在威海卫的军港里,抱残守缺,不施援手(直至小日本杀到了还稀里糊涂,竟然没按规程炸毁舰只,将亚洲第一海军连船带人拱手相让,最后只得按照“战败自决”的大清律令服毒自杀)。俗话说知耻而后勇,无论后人如何传扬,对于一个不认真直面错误的人,是不能对他再有什么指望了。另一方面,我们需要一个严密高效的机构去维护第②条共识。如果光靠领导的决心和个人的力量,那领导也太累了(将矛头人为地指向领导也不合适),而我们在机构建设方面还做得不够。当然,无论什么公司,决策权都属于领导,但区别在于部门提供的、领导赖以决策的信息的深度、广度和精确度。一个书面报告的出台,不仅仅是人事部门的职责,还是审计、纪检、会计等部门的职责,只有不同部门不同角度去综合考评,才能得出比较客观的结果。但结合我们公司的情况,信息的传递还是有一定的缺陷的,同样一件事,不同的角度会得出不同的结果。举一个很简单的例子,假如甲在外地拿到了业务,乙对甲有成见,会到处泼冷水,说在外地的业务好拿,没什么了不起。而丙比较客观公正,他会说,以前乙在外地也跑了不少地方,但没拿到一项业务,甲还是不错的(按照黑猫白猫论,甲就是好样的)。 由此可见,部门对信息的收集与过滤是多么重要,维护第②条共识是多么重要!

    第③条共识其实是老生长谈了。“疑人不用,用人不疑”、“将在外,君命有所不受”、“举贤不避亲,上阵父子兵”,几千年的历史文化沉淀出来的很多宝贵的人事管理经验,至今都有非常积极的借鉴意义。但第③条的前题是第②条:―定要“以成败论英雄”。假如成功了说办得不咋的,失败了说没功劳有苦劳,那就连个章法标准都没了,积极性也没有了。反过来,我们重视实干精神,重视结果,责任人以完成任务为己任,想方设法,用人唯贤不避亲,努力提高产值,努力提高利润,努力降低事故发生率,整个集团的精神面貌也会大为改观的。但放手让责任人去干,并不等于对工作不闻不问了。如何协调两者的关系呢?我们先看看这个在3级管理模型中经常发生的实例:
 
   三级管理层次:

   实例:某天,某客户看中一商铺,找c商量,希望能够将租金降下来一点。C马上回绝,说:“我们这里一律是这个租金水平,没有下降空间。”客户不死心,说:“我跟你们经理熟,我去找你们经理”c说:“那你就去找吧。”客户回过头就去找经理,说:“c告诉我,只要你同意,租金有得商量。”a一听就不高兴了,马上打电话给b,训斥道:“我什么时候说过可以降租金?c怎么乱说话?”部门经理一听紧张了,电话一放就去找c训话。C听得一头雾水,觉得很冤枉。

   在这个实例中,a的警觉性是不够的,对于客户来讲,他可以不负责任地添油加醋,明明c已经明确告知租金没商量,但他不死心,找到我们部门之间的漏洞歪曲c的意思又去找a.。对于这样身份的人说的话, a其实是完全可以不理会的。假如c当时说:“你找经理也没用”,这个客户说不定又编出什么“c连经理都不放在眼里”的弥天大谎,不明就里的a对c的误会就更深了。

   因此,在三级管理模型中,a既然让b去负责部门的事,就放手让他负责,a应该做的,就是把握好b的工作方向――定期审阅b的工作计划,检查监督计划的进展情况。至于b如何去完成,就让b在一定的框架内自己发挥主观能动性吧。

   对于第④条共识,虽然只有简单的两行字,但工作量是最大的,也是①―③条共识得以落实贯彻的保障。越底层的工作,机械重覆的越多,越需要工作文件的指导,但计划性不强,考核评估相对容易,风险较低;越上层的工作,灵活随意性越大,工作文件指导的意义相对较弱,工作计划性却越强,考核评估相对困难,风险较高。

   但无论底层还是高层的工作,都需要管理制度去约束。我们的每个项目的管理水平参差不齐,严重依赖于项目管理者本人的能力和责任心,这本身就是不正常的现象。建立管理制度的目的就是减少企业组织对人为的依赖,并运用分工、合作的方法处理生产经营过程中出现的各种问题,提高工作效率。换句话说,所谓制度,应该在时间上确保决策与政策的一贯性,尽量降低政策风险与机会成本,让员工达成一定的政策共识,在空间上加强组织和部门间的沟通合作,堵塞漏洞,让市场上的不良分子无空可钻,让我们的客户佩服认可。因此,管理制度的作用与功能是:
   1、 可增加组织的工作能力;
   2、 是群体分工合作的方式;
   3、 是稳定工作品质的方法;
   4、 是企业组织减少对人员能力与经验依赖的方法。

   管理制度的制定、建立,关键是贯彻,还要观察贯彻的的效果、效率及使用弹性。要实现管理制度的功能,使制度真正发挥作用,有很多途径与手段,其中,工作表格是一种重要工具。工作表格对管理制度具有重要作用和意义:
   1、 确保信息收集方法的一致性,提高信息可信度,避免人云亦云;
   2、 能减少资料收集整理工作的重复,避免管理资料的流失;
   3、 能简化管理资料的收集整理过程;
   4、 能促进日常管理资料的收集、整理工作自动化,减少决策性资料搜集的困扰;
   5、 能明确划分资料的提供、传递权责关系。

  

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