12月19日，深圳建工集团2016商务管理年启动大会在集团总部多功能厅召开。建工集团高管团队、总部市场拓展部、计划财务部、商务管理中心全体人员及所属各分公司总经理、总经济师、预算部长、材料部长、项目经理、项目商务经理等80余人参加了会议。启动大会由集团总经济师于德清主持。

在全体建工人的共同努力下，2015年建工集团工程质量取得了丰硕的成果，实测实量合格率最高达到99%，赢得了社会的赞誉及认可。根据建工集团商务工作的总体部署，集团将2016年定位为商务管理年。

集团总裁乔云凯在启动大会上表示，回首2015，深圳建工的工程质量、安全文明施工、品牌提升等方面取得了显著提高，2016年将继续再接再厉，与此同时，启动2016年商务管理年。通过走访各分公司及各项目的商务管理实际工作情况，发现基层的商务管理人员存在力量薄弱，工作职能不清晰等问题，2016年将商务管理列为重点工作，加强商务管理体系建设，制定标准及规范流程：

一是商务运营模式。企业的核心竞争力为品牌，品牌靠人才来运营，因此需要制定相对应的考核运营模式；会上乔云凯还举例说明介绍了商务运营基本模式及如何进行项目成本考核的内容。

二是分公司制度建设。为了规范集团及分公司的管理职能，在会上说明了分公司总经理负责制度；同时分公司需要向集团报备月度资金计划，便于集团资金统筹；要完善分公司及项目部的组织架构，将生产、商务、技术、财务等工作落实到岗位；在集团框架下促进分公司的管理运营体系建设，做到权责体系明晰、岗位职责清晰、办事流程顺畅、规章制度完善，并贯彻落实到每个岗位；梳理分公司及项目部的商务管理工作核心。分公司总经济师将商务体系建设、业主商务数据、分公司整个商务成本数据、分公司所属项目成本数据及分公司总经理一支笔制度作为核心工作，项目部商务经理将业主商务数据、本项目各专项、分包、材料及项目经理一支笔制度作为核心工作。

三是项目施工成本管理流程。实行成本前置管理，制定成本预算书，并以预算书为基础，制定目标成本计划书，最后以成本计划书为基础，制定工程支付款计划书；在过程成本管控中，实行节点成本封闭制度，并分包签证月结制度；制定节点考核流程，项目部拟定成本分析报告，分公司进行审核后，交由集团商务中心审批，最终由控股审计部审计是否通过；同时明确财务部职责，按照项目工程款支付计划书进行总控，按照分项工程汇总表比例把控分项，按照分项采购合同及计划支付进度款，按照支付计划书及结算书支付结算额，同时劳务小班组工程款支付，由分公司财务部负责；项目材料成本控制实行月度总结，将实际用量与计划预算量对比分拆形成汇总表，由分公司进行审核，由集团商务管理中心抽查；对于工程腐败现象一经发现严惩不怠。

2016年商务管理年的启动，将显著加强集团商务管理工作。商务管理年的实施成效，有赖于各分公司、各项目部的大力配合和积极主动的自控。集团希望各分公司、各项目部彻底贯彻商务管理年精神，一年一个台阶，把集团综合实力推向市场前列。